一、制度的制约
虽然改革开放后一系列人事制度改革的初衷是为了调动管理者的积极性、提高管理的水平和能力，也确实缓解了当时管理队伍人才短缺的现象，但由于制度的滞后性和其他各种原因，并没有从根本上调动管理队伍的积极性，甚至有的演变至今反而成为了管理者消极管理的制度保障。
（1）“双肩挑”制度的示范效应。改革开放初期，面对当时高校普遍存在着管理人才奇缺的现象，从专职教师队伍中选拔了大批优秀骨干任各级管理部门的负责人，同时仍然保持教师编制，承担教学科研任务。时至今日“双肩挑”管理干部仍是我国高校管理干部的重要组成部分。“双肩挑”干部大部分具有副教授以上职称，并具有丰富的教学经验和科研能力。伴随着“双肩挑”制度的盛行，其弊端日益凸显。其实早在80年代初就有学者指出：“治学之道不同于治校之理，光有学科知识的某一领域的行家可能是一个好教授，但未必能当好一个好的领导干部。”[6]退一步讲，纵然有些行家既在某一学术领域学有专长又具备一定的管理知识和管理能力，但“双肩挑”既要承担所在职位的管理任务又要兼顾学术，往往应接不暇。不仅如此，“双肩挑”制度在我国浓厚的“官本位”文化环境影响下已演变成一种扭曲的学术人才奖励制度。高校为了留住优秀人才往往对某一学科领域的专家教授安置一个官衔，最为直接的做法便是给予一个行政领导职务。拥有了行政权力就意味着更多的资源获取机会，学术也越容易得到肯定，故行政领导岗位很受学术人员青睐。再加上“双肩挑”制度本身缺乏对管理工作投入程度和管理绩效高低的约束，客观上给“双肩挑”干部“在其位不谋其政”提供了制度保障，造成“双肩挑”干部可以堂而皇之地将工作重点转向能直接给自己带来名利的部分。另一方面，由于大批“双肩挑”干部的存在，真正有管理能力并有志于管理工作的人才的发展受到了阻碍。
（2）高校职员制的不完善。《高等教育法》明确规定我国高校推行教育职员制度。高校职员制度是指在高校管理人员中实施的以“按需设岗、公开招聘、平等竞争、严格考核、合同管理”为主要特征的一套管理激励制度。自1999年教育部开始在高校开展教育职员制度试点工作以来，部分高校也根据自己的需要逐步建立了具有自己特点的教育职员制度。高校职员制把专业技术人员与管理人员区分开来进行分类管理，力求建立一套反映高校管理岗位职责和职员专业水平、工作能力的职员等级系列，为管理队伍的专业化建设提供了良好的政策环境，但高校职员制度本身还存在着很多问题，尚需进一步完善。特别是职员的工资待遇、晋升渠道、岗位培训等等缺乏权威标准和明确规划，导致不能从根本上改变管理人员“二等公民”的现状。与专业技术人员相比，专职管理人员上升的空间比较小，上升的速度比较慢，而且待遇也有很大差距。因此对于大多数管理人员，特别是年轻的管理人员而言，职员制缺乏吸引力和工作动力。从事管理工作的年轻人依然会感觉前途迷茫，工作的热情和积极性很受影响。调查结果显示，管理者在工作去向的打算上，34.6%的人选择了一有机会马上转行或是“迟早要离开”，真正愿意干一辈子的仅有10.3%；虽然表示“乐意干下去”的高居五成左右，但一旦有其他教学或者科研岗位的时候，接近72.9%的人愿意考虑转行，远远高出真正愿意干一辈子的10.3%。[7]
二、资源的约束
资源约束的主要表现为管理队伍建设经费投入的不足。高校大规模扩招，但所获取的办学资源却没有得到较大改善，即使利用银行贷款，也主要用来加大校园改造和建设力度，而用于人才队伍建设上的经费则很少。特别是在我国现行的评价体系下，高校一般对教学和科研比较重视，对管理队伍建设上投入的经费就更少了。为维持高校的正常运转，也为很多高校“创一流”的目标，高校一方面对管理工作提出了更高的要求和目标，对管理人员的素质也提出了更高的标准和要求，另一方面高校又普遍忽视管理人员的需求和情感，对管理队伍的建设缺乏重视和长远规划，而且在涉及管理队伍和师资队伍的相关利益抉择时往往会牺牲管理人员的利益，这种状况极易造成管理者的心理失衡，挫伤管理者的工作积极性。而且管理工作的特殊性决定了其不易出成果，管理业绩又较少与个人联系在一起，这不利于实现知识分子个人价值的普遍愿望，因此从内驱力来说管理者也没有足够的工作动力和热情。
三、构建管理队伍激励机制的对策
1.树立“以人为本”的核心理念，做好激励机制的顶层设计
要改变过去传统的僵化管理模式，坚持学校的一切管理活动都要以人为根本出发点，把人视为高校的财富和核心资源，唤醒人的主体意识，重视人的价值，发挥人的潜能，创造出一种以人为中心的、促进人的心灵的管理新机制。因此，高校管理不仅要关注教师和学生的利益、情感和价值追求，也应真正将管理人员当“人”来看待，尊重其价值和尊严，重视关怀管理人员的人性追求，使其最大限度地实现全面发展。首先要充分重视管理工作的重要性和价值，深刻认识到管理人员对于高校发展的战略意义，纠正对管理人员以及管理工作的种种偏见。一直以来，我国高校忽视了对管理科学本身的认识，或陷入“管理就是简单的自上而上颁布命令”的极左思维，或又单纯地认为“管理就是服务”，失去了其自身的科学性和生产力价值。其次，积极推进参与式管理，畅通普通管理者与高校决策层沟通的渠道，全面了解所有管理者对学校工作的意见和建议，了解管理者的需求；对于事关管理者切身利益的大事要广泛征求意见，给普通管理者参予政策制订的话语权；进一步扩大和落实管理者工作的自主权，使其能够放开手脚，以自己认为有效的方式开展工作，充分发挥自己的工作才能。
2.围绕实施性法规制度建设，完善管理队伍专业化管理模式
首先，要明确管理者的身份地位。国外许多国家对高校管理者的身份地位都有明确的法规和政策规定，如日本、德国等国家高校管理者是国家公务员，享受公务员对其相关权益的保障。我国应抓紧出台一部专门的法律、法规明确规定高校管理者的性质、业务范围和法律地位。其次，要建立合理的薪酬制度。收入的高低常常被人们视为衡量社会地位高低的重要标准。一要做到收入具有可比性。严格执行《教师法》规定，使得高校管理者的工资水平不低于当地公务员的工资水平，全面改善管理者的工作和生活条件。二要做到稳定增加收入。管理者在任职期间内的收入应该按一定比例逐年增加，并与工作能力直接挂钩，工作能力强，收入高，激励管理者不断增强工作积极性。最后，要畅通管理者的职业发展通道。高校应采取多种晋升制度让管理者有更多的发展机会和空间。一是行政职务的直接提拔晋升。逐步取消“双肩挑”制度，直接从普通管理者中选拔优秀人才晋升管理领导岗位。对于目前具有学术背景的管理干部，必须要求他们在担任行政管理岗位期间不再从事教学、科研活动，使其全心全意从事管理工作。二是岗位轮换。通过不同管理岗位的锻炼不仅能开阔管理者的工作视野，提高他们的实际能力，调动他们的积极性和创造性。
3.整合教育资源，奠定管理队伍激励机制的前提和基础
首先，采取“扁平化”的管理组织结构。“扁平化”的管理是指通过压缩职能管理部门尽可能地减少中间管理层次，实现管理幅度的增加，也就是用最少的人力物力实现管理的最优化，使有限的教育资源得以更加合理的分配。而实现“扁平化”管理的基础就是充分发挥每个管理者的潜能和特长。可以说，采取“扁平化”管理为管理者各种能力的发挥提供了组织保障，因此有利于调动管理者的积极性。其次，开展“经营管理”，实现利益共享。在高校的经营管理中，建立管理者收入与责任轻重、经营成果及资产增值挂钩。依据高校的经济效益，构建管理者与其工作业绩挂钩的薪酬结构。这种利益共享的方式把管理者的收益与高校的发展紧密地联系在一起，更能起到长期激励的作用。
