随着知识经济时代的到来,智力资本取代金融资本成为维系和提升企业市场竞争力的决定性因素,作为知识活载体的人力资源成为企业名副其实的核心能力要素。作为世界经济一体化强大推动力的跨国企业在跨国经营的运作中,也带来了企业人力资源多文化的融合和冲突,因而研究跨国企业人力资源管理整合的策略对于提高跨国经营企业的人力资源管理水平,提高企业核心竞争力有着很强的现实意义。
一、人力资源的稳定策略
跨国企业跨国运作的战略意义不仅在于获取东道国的业务、关键技术和市场占有率,更重要的是要获得所在国的高级技术人才和管理人才,以实现其全球化的战略。同时,跨国企业的经营理念会给当地员工的工作和生活带来较大的影响,尤其是在人力资源整合期间,他们会对未来的预期感到极大的不确定性,从而形成沉重的心理负担。因此跨国企业如何稳定核心人力资源,尽快消除其心理压力,成为人力资源整合的首要问题。
1.企业应明确对人才的态度。企业对人才的态度会影响企业员工的去留,如果企业重视人力资源管理,员工会感觉到继续发展机会的存在,自然愿意留任。同时,还应该为人才创造留人留心的良好环境。在企业内要形成尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围,通过人力资源整合,激励各类人才有效地发挥自己的智慧和潜能,努力为企业多做贡献。
2.加强有效沟通。整合过程中,员工产生的焦虑和悲观情绪一般都是由沟通不及时、信息不充分造成的。因此,在企业人力资源整合后,企业一定要派人与企业员工交流沟通,适当缓解员工的种种疑虑和担忧。通过沟通,力争取得整合后企业员工的认同和支持,努力消除人力资源整合中的障碍和冲突,充分发挥整合的效果。
3.采取实质性的人才留任激励措施。为稳定员工,特别是高层管理人员和核心技术人员,需积极制定出各项稳定人心的政策,出台一些实质性的激励措施,为高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的工作环境,关注其职业生涯发展,帮助员工设定职业生涯发展计划,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让其对未来充满信心和希望,从而防止人员的频繁流动。
二、企业文化整合培训策略
任何一家企业,在其连续的生产经营活动中,都会形成独具特色的企业文化。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中,深入到企业员工的精神之中,指导着他们的日常工作。而企业人力资源整合带来的是思维模式的强烈变革,不同企业文化的巨大撞击。如果文化整合处理过于草率,缺乏有效的管理沟通,其结果必然造成企业内部员工之间更大的摩擦与消耗。而通过培训可以有效地实现这一整合过程。
跨国企业在进行企业文化整合培训时,需注意以下几方面的问题:
第一,文化不能单独存在和移植,它必须依托于企业的实际情况。如果员工对跨国企业注入的新文化有强烈的排斥感,就应该根据企业的实际情况对移植的文化进行修改。企业的文化中必然存在适合其经营环境的合理成分,这些合理成分应该作为文化整合基础的一部分,不能全部予以抛弃,应努力寻找一种途径,使其与整合后企业的主流文化相得益彰,共同发挥作用。
第二,文化整合不能操之过急。对于企业文化的整合一开始往往会遇到来自企业员工的阻力。这就需要时间来找到一种企业员工都能够接受的整合方式,潜移默化地完成文化的整合。企图一蹴而就、大刀阔斧地进行改革,只会加剧企业员工的成见与不满,不利于整合工作的稳定与顺利进行。
第三,根据不同的员工采取不同的方法。进行文化整合需要企业所有员工的配合。因此,应该根据不同的员工采取不同的策略。对于高层管理人员,应该采取比较直接的方式,通过面对面的分析和交流,使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的必要性与重要性,并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的收益。对于普通员工,工作重点则要放在增强沟通、加深信任上。
第四,做好宣传工作。进行文化整合,特别是向企业注入优秀文化的时候,必须向企业员工作好宣传工作。面对员工多元化的价值观和要求,企业应导入一种优秀的又具有本企业个性的企业文化,能将多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同价值观念。根据宣传对象的特点和要求制作宣传内容,通过报纸、广播、电视等途径向员工传达企业的优秀文化理念。
第五,进行文化整合一定要遵循以人为本的方针。无论通过何种战略进行文化整合,一定要坚持人本主义思想,不能将企业的发展凌驾于人的发展之上。这就要求在文化整合过程中,应当给予企业的员工以充分重视,为他们个人的发展创造良好的条件,从而最大限度地激发员工的主观能动性,使跨国企业真正融入东道国的文化。
三、人力资源的激励策略
在留住人才的同时,采取实质性的激励措施,为有能力的人才提供更好的前景和发展机会,引导他们为企业发展做出更大的贡献。
1.企业的前景规划。为培养员工的忠诚感,企业需要一种能够鼓舞员工的前景规划。这个前景规划必须明确地加以表述,并传达给每位员工。当激动人心的前景规划出现时,员工对他们所做的工作感到兴奋,企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情,每天参加工作并努力工作是值得的。
2.晋升激励。员工在工作中不再是仅仅为经济利益而奋斗,而是将工作视为有意义的人生体验,追求职业生涯上的发展,因此晋升对员工有很大的激励作用。企业要努力为各层级的员工建立较为顺畅的晋升通道和适合的职业发展路径,激励各层次员工为企业做出贡献。
3.股权激励。从一定意义上讲,员工对企业的忠诚和奉献是对个人利益维护的延伸。当物质利益发生位移后,员工会主动关心企业的战略规划和短期目标实现,积极参与企业的决策和管理,为企业的发展献力献策。员工认股成为重要人员留任的激励措施,对重要的管理人员和核心专业技术人才给予一定数量的股权激励,借以吸引和稳定人才队伍,保持企业的竞争力和生命力。
4.业绩激励。大多数员工在面对一位对自己有更高期望并对其能力充分信任的领导者时,都会自觉地改善他们的绩效,这就是着名的皮格马利翁效应即管理人员常借助的目标的引导作用和激励作用。在整合完成后,通过对企业员工提出新的要求和期望,即建立新的、更高的业绩标准来激励他们是十分有效的。因为企业的目标可以为企业的各种资源提供努力的方向,从而避免由目标不明确、不一致而导致资源使用低效率或因冲突而引起的资源内耗。
跨国企业的三种人力资源整合策略是密切相关的,人才稳定是前提,人才激励是根本,人才培训是基础,共同组成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用这一系统对于跨国企业的人力资源整合有着极为重要的现实意义。
