摘要：
由于文化差异和利益矛盾，企业跨国并购过程中容易产生劳资冲突的问题。合作型的劳资关系强调相互理解和适应，通过平等协商、参与管理和利益分享等机制和措施，实现外国投资方和东道国劳动者的双赢。
关键词：
跨国并购；劳资关系；合作
一、问题的提出
劳资关系即资本所有者与雇佣劳动者的关系，对企业经营而言，一般是指代表投资方的管理层与代表员工的工会之间的关系。工会的主要作用是围绕着工资、奖金、劳动条件与投资方谈判，保障和提高工会成员的劳动待遇。跨国并购是跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达成某些目标，通过一定的渠道和支付手段，掌握另一国企业（又称被并购企业）的所有资产或足够的股份，从而对其经营管理实施完全的或实际的控制行为。
在跨国并购中，劳资关系是不能忽略的一个重要因素。一方面，进入20世纪90年代以来，强流动性资源主导弱流动性资源配置的特征更加明显，跨国公司携资本、技术、管理经验等流动性较强的生产要素，在全球范围内追求利润最大化，而相对难以流动的劳动力资源则面临着巨大的冲击，不同国家的传统的劳资关系受到了严峻的挑战；另一方面，工会的作用仍然很大，特别在西方一些发达国家，能否处理好劳资关系是国际化经营成功的关键。例如1994年德国宝马汽车收购英国罗弗后，劳资冲突严重，文化整合困难，罗弗成为宝马汽车的一大包袱，到2000年初，宝马汽车不得不几乎以零价格出售罗弗的股份。众多事实表明，合作型劳资关系的建设作为一种双赢策略，有利于企业跨国并购的长治久安。
二、企业跨国并购中劳资冲突的原因分析
在企业跨国并购过程中，文化差异容易导致各种误会和矛盾的发生。同时，东道国工会和劳动者在感受到跨国公司的压力后，也会想方设法进行抵制，很多冲突因此难以避免。
1、企业跨国并购中的文化差异
跨国公司所面临的文化环境由生活在既定群体或社会中的人们的态度、要求、期望、受教育程度、信念及习惯构成。企业跨国并购需要面对东道国人们不同的心理特点和行为方式，其中的文化差异甚至文化冲突可能引发被并购企业员工严重的焦虑和过激的反应，进而影响到他们的续留和稳定。
跨国并购成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合，能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。但是，由于不同企业的成长经历和外部环境各不相同，它们在信仰和价值观以及行为规范和经营风格上都存在较大的差异，而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大彼此的文化距离。因此，与同一母国文化背景下的企业文化整合相比，跨国并购面临因国家文化的巨大差异而造成的障碍，文化整合更加困难。
因此，在跨国并购中，并购企业如果作为胜利者，不注意尊重被并购企业，简单机械地用自己的企业文化替代被并购企业文化，在急于求成和强制灌输的情况下，难以赢得被并购企业员工的认同和支持，甚至使其产生“文化殖民”或文化掠夺的不公平感，迸发某种形式的自卫意识并付诸行动。这样一来，文化整合就会步履维艰，劳资关系的冲突会使得整个跨国并购的目标难以实现。
2、跨国公司与东道国工会的利益矛盾
第一，跨国公司对各国工会的权威构成了巨大挑战。经济全球化导致了全球范围内资本的联合和扩张，跨国公司不断膨胀的资本在与劳方的谈判中具有越来越强的讨价还价能力。在经济形势恶化或竞争更加激烈时，跨国公司会以解雇人员或关闭工厂相2011年8月Special Zone Econo特区经济威胁，作为与各国工会就工资进行谈判的筹码。据2004年8月9日美国《商业周刊》的一篇报道，戴姆勒·克莱斯勒公司的工会为了使公司同意至少在8年内将6000个就业机会保留在德国，同意放弃2、8%/的加薪，并将工人每周的工作时间从35个小时延长到39个小时。
第二，跨国公司依据全球利润最大化所做出的决策，可能会有损于东道国员工的利益。跨国公司在各地投资审时度势的能力，及其在跨国经营的实践中积累起来的开办新厂的经验，将使它对生产的重新定位比国内公司更快、更容易、成本也更低。许多跨国公司有多个生产点，在发生罢工时，能够依靠其他国家的生产来保证向消费者提供商品。这种“双重资源政策”被认为减少了工会组织罢工的影响和削弱了工会集体谈判的力量。此外，跨国公司可以把现有业务转移到工会力量较弱的国家，而拒绝在某个工会力量强大的国家作进一步的投资，即所谓的“投资罢工”策略。这样，劳动者为了保持就业就有可能被迫降低自己的要求。
第三，有些跨国公司在国际劳动分工中实行“技术和管理歧视”，剥夺了东道国雇员职业发展的机会。东道国的工会往往担心跨国公司会在母国保持高技术含量的工作，而把低技术含量的操作性工作放在东道国，或者由于高技术和监督性的管理工作被来自母国的人所把持，跨国公司剥夺了东道国雇员职业发展的机会。
3、东道国工会对跨国公司经营管理的限制
在企业跨国并购中，和谐的劳资关系有利于企业顺利地实施自己的国际化战略；反过来，不愿合作的被并购企业劳动者可能会制造种种难以解决的问题。在某些情况下，东道国工会被看作是管理决策中的关键方，从几个方面限制跨国公司竞争行动所需要的管理弹性（Do，1990）：①东道国工会影响跨国公司的工资成本。跨国公司所投资的大部分行业中，劳动力成本在竞争方面起着重要的作用，工会对工资水平的影响也因此变得十分重要。强大的东道国工会存在，可能导致跨国公司在某些市场上的劳动力成本结构处于不利地位。企业跨国并购如果不能成功地控制其工资水平，劳动力成本的增加会影响自己的战略选择。
②东道国工会限制跨国公司的雇佣灵活性。东道国工会可能限制跨国公司人员裁减、工作任用以及雇佣决定的灵活性。对在西欧、日本和澳大利亚的许多跨国公司来说，不能随意改变雇佣水平是比调整工资更为严重的问题。许多国家已经立法，大大限制了企业执行关闭工厂、解雇冗员等方面的能力，除非结构条件显示这些雇佣损失是不可避免的。跨国经理如果在他们的战略计划中不考虑这些条件，就会发现自己的选择受到严重的限制。
③东道国工会妨碍跨国公司的全球一体化。各种工会关系模式和惯例阻碍跨国公司建立整体化全球管理流程。在许多情况下，跨国公司为了照顾东道国工会的某些利益，不得不放弃能够产生最大效率的经营一体化和合理化战略。例如，为了在德国建立良好的劳工关系，通用汽车公司不得不接受德国钢铁业工会的要求，在德国大量投资，以同其在澳大利亚和西班牙的新投资相匹配。一位世界汽车工业的观察家认为，为了避免引起当地社会的冲突而造成生产体系瘫痪，汽车制造商付出额外的代价，只做到了生产体系次优化。这种次优化相对于最优经济体系而言，使欧洲的单位生产成本平均上升了15%。因此，在诸如汽车这样的行业中，工会的影响阻碍着跨国公司提高其全球体系的效率。
三、企业跨国并购中建设合作型劳资关系的对策
跨国公司应当重视被并购企业劳资关系的管理，如果外国投资者与东道国工会和劳动者发生冲突，则可能会遇到难以想象的挫折。例如1992年中国首钢收购秘鲁铁矿后，由于没有处理好和当地工会的关系，劳资谈判陷入僵局，遭遇了当地员工不定期的全面罢工，给企业的跨国经营造成很大的困难。企业跨国并购中要致力于建设合作型的劳资关系，可以考虑以下几个方面的措施：
1、了解和适应东道国劳资关系的特征对于在不同国家从事经营活动的跨国公司而言，由于各国制度、法律法规、传统文化的不同，工会发挥的作用和劳资关系的特征也截然不同。并购企业很少能够改变东道国的传统，因此必须对东道国的劳资关系进行充分调查，了解东道国的劳工状况、工会组织情况和工会力量的强弱，并参考当地其他跨国公司的劳资政策。在当地进行招聘、制定工资待遇等报酬制度、处罚员工时，必须考虑当地政府的劳动法规、被并购企业与工会原来签订的协议等。例如不少在印度投资的跨国公司发现，那里的工会权力极大，对抗意识很强。印度制定有45项以上的主要劳动立法，并且存在相互重叠和互相冲突的现象，令人难以适从。这些法律规定只要有7个人就可以组成工会，因此，某些企业必须应付多达50个以上不同的劳动团体（M，1994）。
2、授予被并购企业处理劳资关系的权限
一般来说，高度一体化的跨国公司在管理上有集权倾向，因为在任何分公司上所出现的问题都可能影响跨国公司的全球运作，这种情况下，母公司对海外的劳资关系发展将保持高度监视。但是，跨国公司要在被并购企业中建立合作型劳资关系，最好赋予其负责人足够的权力与责任。一方面，在处理劳资纠纷时，如果被并购企业的经理没有独立的决策权，当工会不能直接同最后决策者打交道时，谈判不可避免地会更加困难。另一方面，由于当地经理更熟悉情况，而且在达成协议后，必须由他们在工作中加以贯彻实施，所以母公司有必要实施一定的授权。如果没有这种权力与责任，被并购企业管理层将难以与员工和工会建立良好的关系，而这正是他们成功的关键因素。
3、为被并购企业员工提供某些重大利益
第一，在就业方面，跨国公司可以依靠其强大实力，不断扩张83业务，在一定时期能够给东道国提供更多的就业岗位；同时在职的东道国雇员可以获得更多的晋升和发展机会。第二，跨国公司可以通过向东道国雇员提供比国内企业更好的条件、更优越的工作环境和更高的工资，来提升其员工对跨国公司的满意度和向心力。第三，当—个国家发生经济衰退时，跨国公司由于在多个国家分布其价值链的各个环节，抗风险的能力大大增强，相比国内企业来讲，可以不必解雇员工渡过难关，保护了东道国员工的就业岗位。
4、欢迎工会参与被并购企业的经营管理
20世纪前半叶大多数工会的存在是为了改善成员的劳动待遇、劳动条件，现在工会的工作重点发生了变化。因为从1960年代起世界的民主化潮流和各国保护劳动者权益的法律、法制的健全，加上企业经营方也自主改进员工的工作条件，跨国公司越来越注重劳资双方的合作，鼓励工会对经营管理活动的参与，强化员工对企业的关注和归属感，提高员工的工作生活质量。
在经济全球化的趋势下，参与管理对于跨国并购中合作型的劳资关系的建设意义重大。参与管理的内容包括：工会参与战略决策、联合管理与监督、转变的集体谈判或劳资协商制度、团队与分权决策和财务、业绩等信息共享等。参与管理围绕雇佣关系，与传统的敌对的劳资关系相对应，以高绩效、高参与、高承诺为特征的人力资源管理实践为主，体现了管理层与工会之间的协调、合作关系。
5、与东道国劳动者建立良好的心理契约
心理契约是指劳资双方彼此对对方付出与回报的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度行为的重要因素。心理契约影响着员工与组织之间的相互信任和理解，可以弥补有形性契约的不足。心理契约的实现程度通过工作满意度、工作参与和组织承诺等因素来衡量，上述因素同时反映着劳资关系的质量。
心理契约是劳资关系的文化表现，文化与心理契约有着密切的联系。由于文化对心理契约的影响是方方面面的，在企业跨国并购过程中，要注意文化差异造成的心理契约在结构、内容、动态过程等方面的不同，最大限度地避免员工心理契约违背的发生，以达到构建良好心理契约的目的，进而促使组织目标的实现。一旦劳资双方建立了良好的心理契约，被并购企业员工的工作满意度会增加，对组织的归属感增强，对工作的投入增大，能更好的履行有形契约，促进企业经营管理效率的提高。
四、结语
在企业跨国并购过程中，由于文化差异和利益冲突在所难免，经营管理的全面整合应注意消除被并购企业员工的疑虑和满足并购企业的长远目标。种种因素表明，跨国公司和东道国工会合则互利双赢，斗则两败俱伤，因此建设合作型的劳资关系成为彼此的最好选择。
跨国公司处理好与东道国工会关系的总原则是，仔细倾听员工的呼声和诉求，欢迎员工参与企业的管理决策，不断改善员工的生活和工作条件。与此同时，东道国工会：既要建立完善的约束机制规范跨国公司行为，保护被并购企业劳动者的权益；又要通过各种协调活动促进跨国公司的发展，通过实现企业价值最大化达到员工价值最大化的目的。□注：本文获得2010年度教育部人文社会科学研究青年基金项目《外派管理人员回任适应、领导力及其对母公司组织创新影响研究》（10YJC630098）资助。
